Il mattoncino più famoso al mondo diventa “Serious” per entrare nel mondo del lavoro.

È molto comune tra gli adulti essere affezionati al mattoncino più famoso del mondo, quello della danese Lego^®, che ancora oggi ci riporta indietro nel tempo ai momenti di gioco nei quali, seppur piccoli, dimostravamo competenza e autonomia nella gestione di progetti a quel tempo molto ambiziosi.

Il mattoncino ci trasformava in ingegneri provetti e passavamo ore e ore a creare, disfare, immaginare e materializzare le nostre idee in maniera libera, ma funzionale all'obiettivo del momento: il divertimento.

Il processo con cui eravamo soliti interpretare il gioco era più che strutturato, pur non essendo di fatto preparati a organizzare un setting di progettazione di profilo elevato.

La parte interessante del processo è che, di fatto, siamo stati in grado di costruire un modellino di astronave, ad esempio, senza avere le competenze di project management. Abbiamo modificato il modello più volte e risolto varie problematiche senza avere mai acquisito particolari conoscenze di problem solving; abbiamo presentato il risultato a un pubblico familiare, con fierezza e competenza, senza mai aver avuto a che fare con tematiche legate al public speaking o allo storytelling.

Lego^® Serious Play^®, in pratica, fa proprio questo: utilizza uno strumento che trasmette positività e che offre una possibilità in più per ottenere risultati altrimenti difficilmente raggiungibili in maniera ortodossa: il segreto del successo sta nel recupero della capacità di credere nelle qualità che abbiamo, indipendentemente da competenze e skill acquisite nel tempo.

L'immaginazione e il divertimento sono gli elementi scatenanti nel processo di creazione di qualcosa che sia effettivamente interessante e nuovo.

Primo obiettivo: destrutturare, ovvero riportare il sistema alla reale essenza della capacità umana, quella di costruire dal nulla.

Utilizzare il gioco manuale in un contesto di facilitazione del cambiamento o di una dinamica di gruppo, obbliga i partecipanti a uscire dalla zona di confort che noi, tipicamente, siamo bravi a costruire nel tempo e nella quale siamo altrettanto bravi a nasconderci nel momento in cui si manifesta la necessità del cambiamento. Lo scenario del gioco alleggerisce la tensione e permette ai partecipanti, come sempre avviene, di liberarsi da sovrastrutture vincolanti. Da facilitatori del metodo cerchiamo di ottenere un contesto più "amichevole" dal punto di vista delle relazioni e dell'autenticità dell'approccio. Come quando eravamo bambini e avevamo idee molto chiare sull'obiettivo da raggiungere, anche oggi si chiede ai partecipanti di focalizzare l'attenzione sul tema della sessione di lavoro e di sviluppare, attraverso l'uso delle mani, uno o più modelli che siano "parlanti" rispetto al pensiero che hanno maturato nel tempo. Il risultato è, di solito, molto più intenso e significativo di quello che si sarebbe ottenuto attraverso il consueto meccanismo di brainstorming legato alle capacità descrittive e lessicali di ognuno. Alla fine, otteniamo molte idee, sincere e realmente coerenti con lo scenario, ma soprattutto, per certi versi, inaspettate.

Il partecipante diventa il progettista del cambiamento poiché acquisisce la consapevolezza che il sentiero che sta percorrendo è inserito in un contesto di protezione e di collaborazione tra soggetti diretti nella stessa direzione. La similitudine che meglio descrive il ruolo del facilitatore, in questo caso, è quello della guida di montagna, esperto del luogo, consapevole del pericolo e consigliere fondamentale sul grado di protezione necessaria a ogni passaggio; tuttavia non è protagonista del viaggio, ma assume un ruolo fondamentale affinché i partecipanti riescano a raggiungere il proprio obiettivo, inizialmente pianificato, misurabile e definito nel tempo.Il risultato che si evidenzia è un percorso di valutazione non banale di scenari futuri, difficilmente ottenibili in maniera classica dal punto di vista della consulenza organizzativa.Secondo obiettivo: spingere i partecipanti a uscire dalla zona di confort per entrare, in maniera protetta, in quella di apprendimento.

Il meccanismo deve avanzare senza che, per motivi di opportunità o troppa libertà, si vada a toccare la zona di panico. A volte si tende a sovraccaricare di significati eventuali comportamenti o scelte dei partecipanti, in questo caso il rischio è di perdere il principio del gioco alla base del processo. La conseguenza è depotenziare il processo di facilitazione del cambiamento e innescare comportamenti non funzionali alla ricerca del risultato: sfiducia nel processo, fatica a individuare il percorso di crescita e mancanza di determinazione nella ricerca dell'obiettivo.Terzo obiettivo: la guida, ovvero accertarsi continuamente che i partecipanti rimangano all'interno del sentiero.

Ultimo obiettivo: concretizzare e cristallizzare il momento creativo che il gruppo ha raggiunto

È utile, infine, indicare una road map di continuazione del processo per dare sostanza alle ipotesi avanzate nel momento di facilitazione.

È importante che questo percorso di creazione avanzato venga concretizzato in una serie di azioni con data di scadenza e verifica di efficacia, lasciando al gruppo la sensazione piacevole di una positiva esperienza di apprendimento.

L’applicazione del metodo Lego^® Serious Play^® è quindi aperto all’operatività di un gruppo omogeneo di lavoro, che condivide un obiettivo, una pratica o un ruolo. Il metodo pone come obiettivo la definizione di un action plan condiviso, creato e negoziato direttamente dal gruppo, che lo sente suo e che probabilmente applicherà in maniera proattiva anche dopo l’esperienza condivisa.